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看着别人一个个往上晋升，韩红星只有眼红的份，不过人总是这样，在眼红别人的同时，不知不觉又被别人眼红。童经理在班上当客户经理，负责接待VIP客户，岗位比较轻松，在分理处的地位比大堂经理高，却羡慕韩红星的岗位清闲。原因是班上但凡有人公休假或者病假、事假，都由他带班，这样算下来他既要上好自己每天的班，每两天就要替别人带一个班，反而变成分理处里最辛苦的角色，班带多了发怨，主动要求辞去客户经理岗位。
作为同事，韩红星当然劝他慎重考虑：带班的问题可以跟行里谈条件，跟你本职岗位无关，好不容易争取到这么好的岗位，怎能为个带班的问题就辞掉？干部们最怕职工跟他要好岗位，最希望职工将好岗位让出来。童经理不听，毅然绝然地递交了辞呈。
辞职报告送上去不久，费行长就征求韩红星意见，问提拔做客户经理有没有意见？表面上这样问，实际意思是卖人情。韩红星每天在大厅里站得腰酸背痛、说得口干舌燥，能当客户经理当然乐意，很快就和童经理调换了岗位，两个人俱各满意。韩红星心想，等你童经理在大堂站满三天，保证后悔辞职；童经理心想，现在你劝我不打辞职报告，等你带班带得累死累活，看你不跟我一样要求辞职。
果不其然，到客户经理岗位不久，韩红星就面临带班问题，被要求到高柜区替一位请公休假的同事带班10天。韩红星立即跟费行长讲道理：这位同事不请假时，他干他的工作、我干我的工作、各拿各的工资，现在他请假了，我又要干他的工作又要干自己的工作，干的是两个人工作，应当拿两个人工资，只要你肯发工资，不要说替一个人带班，就是替十个人带班都行！如果只发一个人的工资而让我上两个人的班，免谈！听了韩红星的道理，费行长找不出反驳的理由，从此以后，其他网点的客户经理仍兼着带班的角色，唯独韩红星，再无人来提这个话题。
日复一日，一年很快到底，还有几天过年了，每个职工仍是只有两千元回家过年，大家齐声骂D行：将各项任务成倍地往职工头上加，将利润成倍地往上交，只有将职工收入保持不变，难道做你D行职工只能过紧紧巴巴的日子吗？很多人发狠要找费行长算账。
韩红星平日里被大家不屑，到了这个节骨眼才显现出黑五类的价值，有想法的职工变着法儿夸韩红星口才好、有魄力、谈事情抠得住理，连张行长都敢骂，此时应该代表大家去找费行长讨说法。更有小道消息传给韩红星：考核工资远不止发这些，大部分都被费行长捞进自己口袋了，捞的方法也说得有鼻子有眼：费行长的惯用伎俩是以行里费用不够用为名，将本该发给职工的绩效工资转为由他支配的现金。具体做法是每个季度发绩效工资时，只给职工发一千五，将截留的绩效工资以考核为名成万地发到那些跟他走得近的人头上，然后再让这些人将多发的钱给他，名义上是贴补费用，实际上是现金进他口袋。而这些走得近的人虽然没能赚到现金，但账面上反映的年度总收入大幅度提高了，按照D行的规则，员工的年度总收入越高，来年五金的交纳额越高，仅公积金一项就能讨到数千元便宜，况且在一个单位里，但凡能被领导视为走得近的人，都是那些要求上进、执行力强、对领导言听计从的优秀员工，能充当这种角色的人都懂规则，因此能清醒地认识到，领导是看得起你才将你当心腹走黑账，如果不替领导守口如瓶岂不是太不上路子！哪还可能继续被领导视为心腹！
见大家将维权的期望寄托到自己这边，韩红星开始收罗信息、研究政策。D行为了取消大锅饭、奖勤罚懒、提高广大职工劳动的积极性和创造性，促进企业可持续性发展，数年前已开始搞工资改革，推行绩效考核。具体做法是将员工们人均每月四千元左右的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资每个月只发放一千元，这其中还得扣出五百元左右用来交纳五金，实际每月发伍佰元左右的现金给员工回家过日子，将所有员工另外该得的三千元工资作为浮动工资，合并起来进行二次分配，形成各人的绩效工资，上不封顶下不保底，理论上有贡献的员工每月可分三千、三万，没贡献的员工一分钱没有。
如何界定每个员工的贡献呢？就要评判各人的‘勤’与‘懒’，评判的最好方法是定出考核方案，让每个职工对照，具体到营销了哪些产品、创造了多少业绩，然后根据考核方案得出该拿多少绩效工资。这种改革的愿想是美好的，可实施起来时却是一线员工每季度都只能拿到一千五元考核工资，理由是没能完成存款任务和各项营销任务。反而是二线人员和层层级级的干部们，因为是管理人员，所以更能创造效益，所以无需完成任何任务就该拿更高的考核工资。形成的结果是被他们管理着的基层员工既要做好繁重的柜面工作，还得完成各项营销任务，只是由于没能将任务完成到干部们所定的数额，被拿出来二次分配的每月三千元浮动工资只能到手五百元，而且对照考核方案还不该有，是由制定考核方案的领导施舍才有幸拿到；层层级级的管理者因为管理有方、制定的考核方案得力而可以言正名顺地瓜分基层员工被二次分配掉的两千五百元浮动工资。
说到底，绩效考核在执行时不是让全体员工按劳分配，而是变成了利益的二次分配，形成的事实状况是将卖产品的基层员工所创造的劳动价值通过所谓的绩效考核，言正名顺地分配给那些不卖任何产品、坐在办公室里只知道按上面定下的制度进行上传下达、发号施令的层层级级的所谓管理人员。
如果能让职工变‘懒’，领导们自然就会变‘勤’，这是个此消彼长的零和游戏，于是，领导们更精心地制定考核方案，让职工在考核方案面前不得不承认，哪怕完成再多的任务仍然是‘懒’的，因而心服口服地让领导扣工资。结果，D行人均年收入已过十万，而最广大一线员工年收入被考核到最后只能拿两万元左右，更多的工资让‘勤’的官们去分，他们可以分得十几万、几十万、上百万的年薪。
究其原因，是因为计划经济时，工资的发放由国家政策做裁判员，任何人只能按政策对照，是一潭死水，所以要搞活，要改革。现在改革了，工资的发放方由企业自主分配、依法分配，结果各企业都自主了，但却是流于形式地依法，企业在分配工资总额这块蛋糕时，层层级级的领导们既做裁判员又做运动员，为自己定规则与职工争收入，在缺失有效监督的大气候下，特别是在现如今“档次拉得越大改革就越彻底”的主流思想指导下，必然的结果是地位越高贡献就越大，收入就越高。
时代发展了，专家们已帮助企业家们颠覆了传统的经济学理论，已不再认可劳动创造价值，而是崇尚资本创造价值，这里的资本不是资本家冒着风险投入的资本，而是手中的权力越大资本就越大，既然资本大，当然就该有相应的高额回报。
最倒霉的是基层员工，干的是最辛苦的工作却最没有贡献；完成的是最多的任务却总完成不了任务；拿的是最低的工资却被评判为D行的最大负担。层层级级的管理部门里都是管理人员，每个部门每个月只需想出一条规定来往下管理，基层员工每天就得应付若干条管理规定。
看着别人一个个往上晋升，韩红星只有眼红的份，不过人总是这样，在眼红别人的同时，不知不觉又被别人眼红。童经理在班上当客户经理，负责接待VIP客户，岗位比较轻松，在分理处的地位比大堂经理高，却羡慕韩红星的岗位清闲。原因是班上但凡有人公休假或者病假、事假，都由他带班，这样算下来他既要上好自己每天的班，每两天就要替别人带一个班，反而变成分理处里最辛苦的角色，班带多了发怨，主动要求辞去客户经理岗位。
作为同事，韩红星当然劝他慎重考虑：带班的问题可以跟行里谈条件，跟你本职岗位无关，好不容易争取到这么好的岗位，怎能为个带班的问题就辞掉？干部们最怕职工跟他要好岗位，最希望职工将好岗位让出来。童经理不听，毅然绝然地递交了辞呈。
辞职报告送上去不久，费行长就征求韩红星意见，问提拔做客户经理有没有意见？表面上这样问，实际意思是卖人情。韩红星每天在大厅里站得腰酸背痛、说得口干舌燥，能当客户经理当然乐意，很快就和童经理调换了岗位，两个人俱各满意。韩红星心想，等你童经理在大堂站满三天，保证后悔辞职；童经理心想，现在你劝我不打辞职报告，等你带班带得累死累活，看你不跟我一样要求辞职。
果不其然，到客户经理岗位不久，韩红星就面临带班问题，被要求到高柜区替一位请公休假的同事带班10天。韩红星立即跟费行长讲道理：这位同事不请假时，他干他的工作、我干我的工作、各拿各的工资，现在他请假了，我又要干他的工作又要干自己的工作，干的是两个人工作，应当拿两个人工资，只要你肯发工资，不要说替一个人带班，就是替十个人带班都行！如果只发一个人的工资而让我上两个人的班，免谈！听了韩红星的道理，费行长找不出反驳的理由，从此以后，其他网点的客户经理仍兼着带班的角色，唯独韩红星，再无人来提这个话题。
日复一日，一年很快到底，还有几天过年了，每个职工仍是只有两千元回家过年，大家齐声骂D行：将各项任务成倍地往职工头上加，将利润成倍地往上交，只有将职工收入保持不变，难道做你D行职工只能过紧紧巴巴的日子吗？很多人发狠要找费行长算账。
韩红星平日里被大家不屑，到了这个节骨眼才显现出黑五类的价值，有想法的职工变着法儿夸韩红星口才好、有魄力、谈事情抠得住理，连张行长都敢骂，此时应该代表大家去找费行长讨说法。更有小道消息传给韩红星：考核工资远不止发这些，大部分都被费行长捞进自己口袋了，捞的方法也说得有鼻子有眼：费行长的惯用伎俩是以行里费用不够用为名，将本该发给职工的绩效工资转为由他支配的现金。具体做法是每个季度发绩效工资时，只给职工发一千五，将截留的绩效工资以考核为名成万地发到那些跟他走得近的人头上，然后再让这些人将多发的钱给他，名义上是贴补费用，实际上是现金进他口袋。而这些走得近的人虽然没能赚到现金，但账面上反映的年度总收入大幅度提高了，按照D行的规则，员工的年度总收入越高，来年五金的交纳额越高，仅公积金一项就能讨到数千元便宜，况且在一个单位里，但凡能被领导视为走得近的人，都是那些要求上进、执行力强、对领导言听计从的优秀员工，能充当这种角色的人都懂规则，因此能清醒地认识到，领导是看得起你才将你当心腹走黑账，如果不替领导守口如瓶岂不是太不上路子！哪还可能继续被领导视为心腹！
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如何界定每个员工的贡献呢？就要评判各人的‘勤’与‘懒’，评判的最好方法是定出考核方案，让每个职工对照，具体到营销了哪些产品、创造了多少业绩，然后根据考核方案得出该拿多少绩效工资。这种改革的愿想是美好的，可实施起来时却是一线员工每季度都只能拿到一千五元考核工资，理由是没能完成存款任务和各项营销任务。反而是二线人员和层层级级的干部们，因为是管理人员，所以更能创造效益，所以无需完成任何任务就该拿更高的考核工资。形成的结果是被他们管理着的基层员工既要做好繁重的柜面工作，还得完成各项营销任务，只是由于没能将任务完成到干部们所定的数额，被拿出来二次分配的每月三千元浮动工资只能到手五百元，而且对照考核方案还不该有，是由制定考核方案的领导施舍才有幸拿到；层层级级的管理者因为管理有方、制定的考核方案得力而可以言正名顺地瓜分基层员工被二次分配掉的两千五百元浮动工资。
说到底，绩效考核在执行时不是让全体员工按劳分配，而是变成了利益的二次分配，形成的事实状况是将卖产品的基层员工所创造的劳动价值通过所谓的绩效考核，言正名顺地分配给那些不卖任何产品、坐在办公室里只知道按上面定下的制度进行上传下达、发号施令的层层级级的所谓管理人员。
如果能让职工变‘懒’，领导们自然就会变‘勤’，这是个此消彼长的零和游戏，于是，领导们更精心地制定考核方案，让职工在考核方案面前不得不承认，哪怕完成再多的任务仍然是‘懒’的，因而心服口服地让领导扣工资。结果，D行人均年收入已过十万，而最广大一线员工年收入被考核到最后只能拿两万元左右，更多的工资让‘勤’的官们去分，他们可以分得十几万、几十万、上百万的年薪。
究其原因，是因为计划经济时，工资的发放由国家政策做裁判员，任何人只能按政策对照，是一潭死水，所以要搞活，要改革。现在改革了，工资的发放方由企业自主分配、依法分配，结果各企业都自主了，但却是流于形式地依法，企业在分配工资总额这块蛋糕时，层层级级的领导们既做裁判员又做运动员，为自己定规则与职工争收入，在缺失有效监督的大气候下，特别是在现如今“档次拉得越大改革就越彻底”的主流思想指导下，必然的结果是地位越高贡献就越大，收入就越高。
时代发展了，专家们已帮助企业家们颠覆了传统的经济学理论，已不再认可劳动创造价值，而是崇尚资本创造价值，这里的资本不是资本家冒着风险投入的资本，而是手中的权力越大资本就越大，既然资本大，当然就该有相应的高额回报。
最倒霉的是基层员工，干的是最辛苦的工作却最没有贡献；完成的是最多的任务却总完成不了任务；拿的是最低的工资却被评判为D行的最大负担。层层级级的管理部门里都是管理人员，每个部门每个月只需想出一条规定来往下管理，基层员工每天就得应付若干条管理规定。